Pasii spre o reusita sigura ca manager debutant
un articol de Mihai Adrian, Adevarul - 3 octombrie 2007
Responsabili de dezvoltarea afacerilor nu sunt doar top-managerii. Managerii debutanti isi pun si ei puternic amprenta pe activitatea firmei. Fiind intr-un proces de expansiune agresiva, cu multe promovari de personal facute rapid, retelele de retail, fie banci, fie hipermarketuri sunt cele mai sensibile la modul in care proaspetii manageri isi indeplinesc noul rol. In primele 18 luni, aproape 40% din managerii debutanti sunt fie concediatI, fie primesc calificativul nesatisfacator. Datele provin dintr-un studiu realizat de Manchester Inc, un grup de consultanta de afaceri din SUA. Cea mai mare problema a lor a fost esecul de a construi parteneriate si munca de echipa, considera 82% din cei 825 de manageri de resurse umane care au raspuns chestionarului.
Dezvoltarea exploziva a afacerilor a creat o cerere mare de manageri. Retelele de magazine se extind rapid, la fel si bancile. Tot mai multe persoane devin responsabile nu doar pentru propria munca, ci si pentru a colegilor. Sunt manageri pentru prima oara. De modul cu care acestia isi preiau noul rol depinde intr-o buna masura succesul viitor al companiei.
Adesea, promovarile se fac ca o formalitate, se completeaza o schema, iar odata ce ea a fost bifata organizatia asteapta rezultate. Rudolf Fedorovici, reprezentantul firmei de consultanta in resurse umane Advice Human Resources, a remarcat cateva dintre practicile gresite ale promovarilor. Uneori, in situatii de criza, promovarea se face "la intamplare", fara criterii stabilite. Alteori, criteriile sunt gresite. Cel mai vechi in firma sau persoana cea mai in varsta devine liderul echipei. Utilizarea unor criterii nepotrivite are consecinte dezastruoase in cadrul acelei echipe: demisii, scaderea motivatiei si a randamentului. Iar daca de munca acelei echipe depinde intreg fluxul de productie, problemele se vor propaga in intreaga companie.
Respectul, initiativa si creativitatea sunt calitati esentiale
Nici macar criteriul competentei, al profesionalismului intr-o anumita arie de activitate nu este suficient pentru o promvare reusita. "Pot sa fiu un consultant grozav, dar, cand trebuie sa coordonez o echipa, e posibil sa nu dau rezultate", arata Sandra Jitianu, consultant al Ensight.
Dragos Nicolaescu, country manager al Fujitsu-Siemens Computers, este de parere ca aptitudinile esentiale ale unui manager sunt innascute. "Respectul fata de toti cei cu care lucreaza, spiritul de initiativa si creativitatea in tot ceea ce face, capacitatea de a transforma problemele in oportunitati, toate acestea tin mai mult de caracterul sau si mai putin de pregatirea sa", spune el. Nicolaescu spune ca un manager il descoperi foarte usor daca esti atent la modul in care un angajat se "administreaza" pe sine. El crede ca exact acest lucru a si facut ca, dupa trei luni de la prima sa angajare intr-o firma de distributie, directorul general sa-i propuna sa coordoneze activitatea unui mic magazin pe care-l avea in Calea Victoriei. "si, desi nu stiam prea bine despre ce este vorba, am acceptat avand ferma incredere in mine ca voi face fata. si am facut fata cu brio crescand vanzarile acelui mic magazin cu aproape 300% in numai cateva luni", spune Nicolaescu.
Atunci cand nevoia de a promova angajati e mai mare decat posibilitatea de a descoperi in mod natural liderii innascuti, organizatiile cauta resursele in mod sistematic. La Altex au fost infiintate noi departamente care au necesitat promovarea a aproximativ 100 de persoane numai in prima jumatate a anului. "Alocarea pe o pozitie de conducere se face dupa o analiza atenta atat a aptitudinilor si abilitatilor manageriale, cat si dupa identificarea necesitatilor de instruire pe care le impune postul respectiv", ne spune Cristian Coman, HR manager Altex. Criteriile de promovare sunt atitudinea proactiva si orientarea catre rezultate, caracterul puternic, calitati de lider si valoarea profesionala, iar perioada de pregatire pentru noul post este de minimum o luna.
Pregatire si invatare din mers
Daca primele reactii sunt de obicei de bucurie, mandrie si onoare, la scurt timp apare si temerea de esec. Mihaela Forgaciu, membru Board HR Club, povesteste despre experienta traita la 26 de ani, cand a fost numita director Personal pentru Zapp Romania- ex Telemobil. "Imi aduc aminte ca atunci cand am aflat pentru prima oara ca voi fi numita director mi s-a taiat rasuflarea. Eram bucuroasa, speriata, increzatoare si aveam un sentiment ca trebuie sa demonstrez", spune ea. in acelasi timp, seful proaspatului promovat are si el propriile angoase: nesiguranta abilitatilor de coach si indoieli asupra competentelor si profilui personal al noului colaborator, dupa cum au observat specialistii firmei de consultanta Ensight, care au realizat un program dedicat pregatirii celor ce conduc pentru prima oara o echipa. Iata ce spun si beneficiarii.
"Totul a plecat de la dorinta de a stabiliza acel echilibru intre membrii echipei manageriale si procesele dupa care se desfasoara activitatea si instrumentele existente, acel echilibru care da succesul unei organizatii", spune Elena Dima, Manager Resurse Umane, Tonerfill Romania, clientul pentru care Ensight a creat programul pentru managerii debutanti.
Aproape toti, cu cateva exceptii, erau pentru prima data pe aceasta pozitie. "impreuna cu Ensight, am creat profilul unui bun manager (sau de succes). Fiecare dintre noi a cautat sa identifice la el, cat mai obiectiv, calitatile lipsa, dar si pe cele care il vor ajuta in aceasta pozitie", spune Dima. Fedorovici spune ca in companiile occidentale se mizeaza mult mai putin pe invatarea din mers decat in Romania, iar importanta acordata pregatirii si sustinerii viitorilor manageri este mai mare.
Greseli frecvente ale managerilor debutanti
Universul unui manager debutant se schimba pentru ca asteptarile pe care le au superiorii de la el sunt altele. Continuarea acelor obisnuinte care l-au facut sa fie promovat nu ii asigura succesul mai departe. Rezultatele lui nu mai depind exclusiv de el. Aprecierea lui depinde de modul in care subalternii isi fac munca. Una dintre greselile frecvente este tocmai tentatia de face lucrurile de unul singur. De teama ca noii subalterni nu vor termina la timp sau nu vor face ce trebuie, proaspetii sefi preiau o mare parte din sarcinile pe care ar trebui sa revina subalternilor. Alteori, pur si simplu, le place mai mult vechea activitate decat cea de coordonare.
"Cum deleg o sarcina ca sa ma asigur ca este facuta cum trebuie si la timp, cum scriu un mesaj ca sa aiba efect, sa primesc si raspuns, cum ii spui omului ca a facut ceva gresit fara sa il demotivezi", sunt lucruri pe care trebuie sa le cunoasca un manager inca de la primele interactiuni spune Sandra Jitianu, consultant al Ensight. Ea ii indeamna pe managerii debutanti sa-i studieze pe cei pe care ii admira, sa invete sa respecte timpul celorlalti si sa nu ramana nimanui datori cu raspunsuri.
Construirea echipei este cea mai mare provocare
"Cea mai mare provocare pentru un tanar manager o constituie construirea echipei. Acest lucru necesita un adevarat talent si este factorul care face diferenta intre succes si insucces", considera Cristian Coman, HR Manager Altex. Cel mai adesea, prima pozitie manageriala este ocupata in urma unei promovari interne. De aici apare si problema pozitionarii fata de fostii colegi, devenitI, intre timp, subalterni. "E foarte dificil pentru ei sa se decida daca sa fie prieteni sau sa fie sefi", remarca Alina Negrea, Senior Partner al firmei de training APlus Performance.
Ea crede ca un nou manager ar trebui sa treaca printr-un program de "soft-skills" de cel putin o saptamana. Prin soft-skills se intelege un set de abilitati care influenteaza modul in care interactionam cu cei din jur, cum ar fi comunicarea eficienta, creativitatea, gandirea analitica, diplomatia, flexibilitatea, lidership, team building. "Pentru a construi o echipa un manager trebuie sa asigure resursele, inclusiv instruirea oamenilor, sa construiasca si apoi sa dezvolte puterea membrilor echipei si sa stabileasca obiective clare, responsabilitati bine definite pentru fiecare membru si sa ofere suport fiecaruia, astfel incat toti membrii sa aiba posibilitatea de actiona cu toata increderea", spune Cristian Coman, HR manager Altex.
Mihaela Forgaciu, membru board HR Club, considera ca un tanar manager trebuie sa demonstreze prin fapte ca realizeaza obiectivele cerute, sa nu cedeze emotiilor si sa aiba totala incredere in capacitatile sale, dar sa si citeasca si sa studieze mult in aria de expertiza pentru a nu se expune unor situatii ridicole. Cea mai importanta calitate este insa capacitatea de a invata din situatiile prin care treci. "slefuirea ca manager dureaza foarte mult.
Tot timpul poti gasi situatii noi, contexte noi, in care sa fii nevoit sa inveti lucrui noi. Totul este sa nu te plafonezi prea devreme, atras de dorinta de a avea si renuntand la «a fi», la a te cauta si defini", spune Dragos Nicolescu.
Esential, suntem o firma de consultanta. Comunicarea este punctul nostru forte. Te rugam sa ne trimiti impresiile si ideile tale despre acest material la +4021.310.1338 sau prin email aici